撰文 /李艷艷

編輯 / 張曉迪

來源 / 中國企業(yè)家雜志

(ID：iceo-com-cn)

“走到今天，京東早都已經不再屬于哪一個人了。”

數據顯示，到今年二季度末，京東員工將達到90萬人。劉強東說，90萬名員工背后是90萬個家庭，“能把京東經營好了，讓我們這90萬家庭有希望，活著有尊嚴，就好。”

從21年前的創(chuàng)業(yè)開始，“供應鏈”三個字就跟劉強東和京東緊緊連接。從最早的零售，到物流，到醫(yī)藥、工業(yè)，再到如今備受關注的外賣、酒旅等賽道，“現在京東做的所有業(yè)務，100%都是圍繞供應鏈展開的。”他說，“我這一輩子，或者說我們整個京東集團都會一直圍繞供應鏈開展業(yè)務。”

“跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。”劉強東這樣說道，“包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。”他還透露，再過一個月，京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業(yè)模式。“我相信這種商業(yè)模式將徹底解決食品安全問題。”

6月17日下午，京東創(chuàng)始人、董事局主席劉強東現身位于北京亦莊的京東總部。面對《中國企業(yè)家》等媒體，劉強東首次詳細闡釋了京東布局外賣、酒旅等業(yè)務和國際業(yè)務的緣由和思路。他還回顧了京東的創(chuàng)業(yè)初心和歷程，并就外界關心的“個人退休”“傳承和接班”等話題，做出了回應。

以下為訪談實錄（有刪減）：

01 談“布局外賣和酒旅”：“跟供應鏈無關的事情，我從來不碰”

劉強東：京東集團每隔三年，都會有一個新的商業(yè)模式出來，我們一直保持（這樣的節(jié)奏）。

當然，最近的五年很遺憾，可以說是京東失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地說，沒有創(chuàng)新，沒有成長，沒有進步。在我的創(chuàng)業(yè)史上，可以說是最沒有特色、貢獻價值最少的五年。未來，我們每年都會有一個超級項目，目前已經有包括穩(wěn)定幣在內的六個創(chuàng)新項目在推進中。

當時在2007年，我們做了第二家公司，就是京東物流。之后每三年，我們就會出來一家新公司，后面就出來了京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產發(fā)，幾乎每年都會出來一個全球性公司。但是京東集團所有業(yè)務只會圍繞供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的事情，我從來不碰。

現在京東做的所有業(yè)務，100%都是圍繞供應鏈展開的，所以我這一輩子，或者說我們整個京東集團都會一直圍繞供應鏈開展業(yè)務。我們并不是一個所謂多元化的公司，我們看似有很多公司，但其實所有公司都服務于供應鏈，包括我們今天做的外賣，也是為了服務生鮮供應鏈。

再過一個月，京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業(yè)模式，所以我們從第一天開始，就已經在做很多準備。我相信這種商業(yè)模式將徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比又安全的食品。

大家看到我們跟興哥（美團創(chuàng)始人王興）的這種“外賣之爭”，是老百姓點餐的生意，但其實我們做的邏輯是背后的生鮮供應鏈，這才是我所真正想要的。前端賣飯菜，我可以永遠不賺錢，我只要靠供應鏈賺錢就可以了。然后等客戶過來的時候，我們現在有40%屬于交叉銷售，他們就可以去買我們電商（平臺的商品）。所以我們虧的錢，相比去抖音、騰訊買流量的錢還是要劃算的。

2007年，我們招了第一個快遞小哥。當年可以說除了京東物流，沒有第二家公司給快遞小哥上五險一金。我們從倉儲到分揀，到司機到快遞小哥，我從2007年創(chuàng)立京東物流第一天開始，從我們聘的第一位快遞小哥開始，我們都是全額、足額交五險一金。我們北京全職快遞小哥的稅前平均工資已經漲到超過13000元了，那我們都按照13000元這個基數，給他們交五險一金。

（關于網傳劉強東與王興、姚勁波的飯局）我那天主要是為了請王興，但我希望找兩個彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊，能夠做個證，我就說得很直接，我說兄弟，我會正式進入外賣了。

至于到家業(yè)務目標，因為酒店背后也是龐大的供應鏈，而且很雜亂，成本很高，所以我們希望，比如京東工業(yè)把整個工業(yè)品，我們叫非生產性主料成本降低，原來是行業(yè)平均毛利60%，我們京東工業(yè)只需要20%就可以做，也就能把客戶成本降2/3。

如果你不能給行業(yè)創(chuàng)造價值，別人60%，你也60%，你其實沒有創(chuàng)造價值，你進入這個商業(yè)模式終有一天會輸的，但我們建議，我們?yōu)榫频瓴惋嫵闪⒁患倚峦罚覀兿雀傻氖潜憷辏呀?50萬家了，我們解決了他的假貨問題，同時把它的投入成本降低三成四成，我們就留一成，所以便利店成功后，我們接著就干餐飲、做外賣，第三個就是做酒旅。其實都是為了給背后的供應鏈做鋪墊。

我們只有把外賣做成功，三分天下，餐飲店就不需要去選哪面站，也沒有任何一個平臺有能力對他進行二選一，那時候比拼的還是看誰的成本好，誰的價格低，誰的服務好，誰的品質好。我們定義的體驗就三個，叫產品、價格、服務。所以我們所有的商業(yè)模式比拼的都是，產品比你更好、價格比你更便宜，然后服務比你更好。

整個京東電商21年以來，大家能在京東買東西，就因為這三樣事情，所以對餐飲的供應鏈、酒店的供應鏈，未來我們還有美容的供應鏈，還有醫(yī)美的供應鏈，還有醫(yī)院的供應鏈。醫(yī)院供應鏈已經做成了。以后各種業(yè)態(tài)的供應鏈，我們都會用新通路的方式給他提供供應鏈服務，這跟我們整個京東集團只做供應鏈的一切職能一脈相承。這是我們的邏輯。

第二就是消費者端，如果你有點餐需求，有差旅需求，你已經在我這兒買了一個購物的服務，那你的差旅需求，我也可以給你提供服務。

02 談“國際業(yè)務”：“我們的戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣”

劉強東：未來京東最重要的一塊兒業(yè)務是國際。

首先，我們在歐洲干了三年，現在京東在歐洲的物流基礎基本上建成了，但還不夠，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營業(yè)。京東這種商業(yè)模式，不好的地方就是很慢、很苦、很累，這一項干好幾年才能被記住，然后你才能做生意，因為我們與純平臺模式是不同的。

第二，京東國際業(yè)務不走跨境電商模式。我的國際業(yè)務戰(zhàn)略是本地電商、本地建團隊，做本地采購。當然，我們的戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟他一模一樣，京東就沒有任何優(yōu)勢，我們定義讓中國1000個品牌成功，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜沒有，當地零售商也沒有，如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是歐美本地品牌，京東真的沒有任何優(yōu)勢可言。

所以，接下來我們可能還得要五年時間，因為這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規(guī)，做當地認證，做大量工作，又得干個五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去。

同時，我們賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾這樣的品牌，說實在的，品質很多時候真的已經超過歐美，創(chuàng)新能力更比他們強。所以，我們希望把這些品牌帶出去，用10年20年的時間。因為京東這種模式從來沒法跟人比快，一干就得干10年20年可能才能夠成功，最后才能讓歐美當地消費者接受中國品牌，信任一個來自中國的零售平臺。

未來我們還堅持每年都要有創(chuàng)新，比如，穩(wěn)定幣就是我們重點布局的一個創(chuàng)新項目。

我們希望在全球所有主要的主權貨幣國家，都會申請我們的穩(wěn)定幣牌照，實現全球企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒之內，現在企業(yè)之間用Swift大概需要兩天，平均兩天到四天，成本挺高。B端支付做完后，我們就可以朝C端支付滲透。

雖然這么多創(chuàng)新項目不可能都成功，終究有些項目可能會失敗的，會為此損失點時間和錢，但企業(yè)就是這樣，你不去承擔這個風險，就永遠不可能成功登頂，所以我們每年會有新的創(chuàng)新項目。

與供應鏈無關的商業(yè)模式，我們不準備再做。我們會把現有的七八個圍繞供應鏈為核心的商業(yè)模式做深、做強、做成國際化業(yè)務。所以，國際業(yè)務用一句話總結，京東所有的商業(yè)模式，都沒法三年五年干成，可能都要十年二十年，但我們堅定認為，只有做自己認為正確的事情，才能夠走長遠。

03 談“創(chuàng)業(yè)初心”：“我們就應該承擔社會責任”

劉強東：2006年，我去到美國，通過投資人介紹，我參觀了UPS全球總部。從賓館坐車去他們總部的時候，花了大概一小時車程，這個總部建在一個遠郊區(qū)，離市中心很遠。

當時我跟他們CEO聊天，他特意帶我過去走了一圈。他說他特別自豪，總部建在森林里，但整個建造過程沒有劃掉一棵樹。我就問他一個問題：你作為這么大的世界500強總部，為什么建在一個遠郊區(qū)，離市中心這么遠？他說作為大的企業(yè)，要對城市負責任，大的企業(yè)不應該在市中心。

那一年，京東集團位于北京總部的辦公室還在銀河大廈，我們有100名員工。當年我在想，只要我們做正確的事情，做有價值的、長期的事情，只要能對消費者好，只要商業(yè)模式沒問題，我堅信有一天我們能做大。回來后，我跟幾個兄弟商量，暢想將來我們會變得多大呢？會不會大到有1萬人？

因為當時我們辦公室只有100個人，誰能想到說將來我們辦公室有1萬人。大家都在想，這1萬人都干什么的，當然這只是總部辦公室（的員工規(guī)模），所以我們2009年就決定，好，我們建總部，總部要多大的，能夠容納1萬人辦公，所以我們要遠離市區(qū)，然后就跑到了亦莊。

2009年，我們跟亦莊簽協議，蓋了這幢樓，這是我們一期工程，一共A、B、C三棟，全部加起來能夠坐1萬多人，就是松一點能坐一萬二到一萬五，緊一點可以擠到一萬八，這樓我們確實擠過一萬八的。大家知道后來的故事。其實我們到2014年，也就是五年之后，當晚把總部建成、裝修好、搬進來的時候，員工就已經超過1萬人，這個樓就裝不下了。

所以，我們就蓋了二期。京東總部二期大家都來過，在那里蓋了D、E、F三幢樓。后來，我們從這里的1號園區(qū)又蓋了2號園區(qū)，然后又蓋到4號園區(qū)。7號園區(qū)是我們的住宅項目，另外還有一個物流的庫房正在完成中，全部建成大概占地3萬平，能容納10萬名員工。也就是說，從1999年到2020年，這20多年過去，員工數量比我們當年想到的1萬人還多了9倍。

還有一個事是在2003年，那一年我們趕上了“非典”，當時我在想，（世界）確實有好多不可預知的不確定的東西，你永遠不知道第二天早上起來會發(fā)生什么事情。2003年，京東集團連我在內一共有38個人，我們一年大概能賺12萬塊錢到20萬塊錢。因為我們就12個小分店，每家店幾十平米。

當時我覺得，這個世界上需要幫助的人很多，既然做一個公司，我們已經是一個組織，還能賺錢，一年有一二十萬凈利潤，我覺得我們就應該承擔社會責任。所以“非典”結束后，我就帶著整個公司38個人去了山西靜樂縣。

2003年，這里還是全國十大貧困縣，排名倒數第二。從市里到縣里，連水泥路都沒有，都是泥路。那一年，我們還召集所有員工說，將來我們公司有多少員工，我們就領養(yǎng)多少孤兒。截至今年一季度末，我們員工有72萬人（全職人員，不包含兼職人員）。

來源：受訪者

今年二季度，我們做了外賣，招了大量騎手，我們的騎手也在逐步過渡到全職騎手，所以二季度應該是我創(chuàng)業(yè)以來單季度凈增員工數最多的。我們二季度相比一季度，凈增超過15萬人，所以到二季度末的時候，我們員工大概有90萬人。當然了，2007年之后，我們找不到那么多孤兒領養(yǎng)了。但京東集團一直兌現22年前的承諾，后來我們就一直堅持把這筆錢捐出去。

04 談“核心競爭力”：“全世界能做到成本只有10%的只有5家公司”

劉強東：2009年，我們做了一個很大的決策，就是進入大家電領域。當時所有投資人都反對，跟2007年進入物流一樣。因為那時候亞馬遜也沒做大家電，你京東這么小的公司，而且國美、蘇寧當年多大，那是中國第一大零售企業(yè)和第二大零售企業(yè)，兩大名企業(yè)。

但是為什么我們覺得能做成，核心邏輯，我查了2009年整個中國家電品牌商行業(yè)的凈利潤，不到兩個點，包括美的、海爾、格力，整個中國家電產業(yè)行業(yè)凈利率是一點幾，但兩大零售巨頭凈利率高達6%，蘇寧最多是6.5%。你看它毛利率，17%、18%。但我算了一下，如果我們線上賣家電，可以把成本壓到6%。這意味著，我光毛利就能做到80%，就能賺錢，所以我可以讓利給消費者10個點，當然我不能全讓。

因為我堅持認為，在行業(yè)里面，品牌商創(chuàng)造的社會價值比我們零售商高得多，品牌商冒著風險，他做的事情是比我們零售商更高的。京東有三包物流，三包物流的本質說的就是在產業(yè)鏈分工里，我們希望零售商只能拿1/3利潤，2/3應該給品牌商拿，這才比較合理，這樣才能促進品牌的發(fā)展。

沒有品牌，國家社會經濟發(fā)展就永遠沒有質量，如果一個國家永遠靠垃圾貨、白牌貨，經濟永遠不可能好。因為生產垃圾貨的工廠老板也賺不到錢，他就只能拼命壓榨員工，不可能給他交五險一金和好的工資待遇，產業(yè)工人被壓榨了就沒有錢消費，只能買垃圾貨，整個經濟會形成惡性循環(huán)。

所以，要讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢就會投入研發(fā)，生產質量更高的商品，然后有了更新的商品，他會多招人才，就會拼命給員工漲工資，工人收入高了，也會買有品牌的商品。所以，對零售商、品牌商、消費者、產業(yè)工人來說，大家都是雙贏。

今天京東在家電行業(yè)是絕對第一大企業(yè)，國美、蘇寧加起來都不到我們1/5。但是你看我們整個中國的家電品牌商，凈利潤超過10%，京東在家電行業(yè)的整個凈利潤大概是三到四個點，就是“3毛5”，也就是說，品牌商的利潤是我們的兩倍，當年國美、蘇寧是品牌商利潤的3倍、4倍。

京東物流。來源：受訪者

為什么我們覺得這事能成，不是說冒進，或者過度自信，而是因為我們分析了產業(yè)鏈上經濟利益的分配，整個行業(yè)的成本高達15%。我給大家說一組數字，京東能夠站到今天不會死掉，因為我們全國光在中國大陸就有1600個庫房，物流中心在售商品數光我們自己的平臺就超過1000萬，我們庫存周轉天數是30天。

只要懂過干過零售的，懂零售行業(yè)的人， 就知道 這個數字意味著什么，這就是核心競爭力。外界關于京東有各種各樣的形容，很多都是外行看內行，看京東的核心競爭力，就應該看看我們的成本，我們 跟 Costco 和Sam's Club是 一樣的， 京東零售綜合成本只有10%，而且我們還做了物流。

10%在零售商行業(yè)里意味著什么？全世界能做到成本只有10%的只有5家公司。傳統的商超需要20%，國美蘇寧需要15%。所以京東怎么走到今天，其實背后是我們的成本效率和體驗支撐。

截至去年，我們集團的平臺交易總額4萬多億，凈收入11588億，凈利潤只有400多億，我們發(fā)的工資有1161個億，給兄弟們交的五險一金是180個億。從2007年到現在，18年的時間，我們五險一金交了1000多個億，這些東西都可以成為我個人的合法財富，可以成為我們京東的凈利潤。

但我們京東從來沒有做過，我不是說吹噓自己，京東為什么這么做，不那么做，這就是我們創(chuàng)業(yè)時自己的夢想，就是要合法賺錢。（當然）必須要賺錢，企業(yè)不賺錢太可怕了，你都是失敗的企業(yè)，會給社會帶來巨大的負擔。所以利潤一定要有，但我們真正做到了沒有把利潤當作我們的第一大追求，這點，任何場合我都敢說。

外賣行業(yè)也發(fā)展了15年了，我們從3月1號進入外賣，截止到6月15日，京東已經有超過12萬名全職的外賣小哥，我們每天都有3000人到4000人入職，現在最主要問題就是人力不夠，外賣小哥分布在全國各地，對我們HR來說是一個巨大挑戰(zhàn)。不是我們不想招更多全職騎手，而是需要時間。

我們創(chuàng)業(yè)21年以來，為什么要那么做，為什么不這么做，為什么跟人家反著，我們不是為了顯擺自己，賣弄自己，從創(chuàng)業(yè)第一天開始，包括我為什么遷總部，我覺得大企業(yè)就不應該在市中心，想象一下，今天京東集團已經6萬人了，如果我們6萬人在朝陽或者在海淀的話，我們一家企業(yè)就把周邊四五個街區(qū)全給堵得癱瘓了，因為嚴重影響到一個城市正常的運營和老百姓的生活。京東自營從來不會賣假貨、水貨，從來沒有。

05 談“回歸京東”：“沒有京東自營，我們早就死了”

劉強東：我是2023年11月6號回來正式工作的，之前大半時間都退休了，基本上都不管公司，甚至有時候一兩周都不開會，我有四五年都沒開過什么日會、月會、周會，都不開了，只開季度會，一年開四次會議，叫季度經營分析會。

我回來后，其實京東也沒什么變化，就是一切回歸以前，戰(zhàn)略回到以前，重新回到體驗、成本、效率，我們京東能夠贏，能走到今天，戰(zhàn)略就是六個字“體驗、成本、效率”，體驗做到最好、成本做到最低，當然最低成本絕不能建立在壓榨員工的基礎上。

我也毫不客氣地說，如果沒有京東自營優(yōu)勢，如果我是純平臺模式，互聯網電商（競爭中）我們早就死了。因為有了自營，獲得了無數用戶信任，我們還在吃老本。我不想壓榨員工，我會給新人們漲薪，我們P5以上的員工，基本上薪水都翻倍了。

所以戰(zhàn)略要完全恢復到過去，體驗和效率也在持續(xù)不斷改進。我相信這一段時間，京東購物特別是自營體驗要比去年、前年好很多。然后成本這塊兒，我們又在絕不壓榨員工的基礎上，通過大量的技術，特別是人工智能和機器人技術，持續(xù)降低成本。

我們的庫存周轉天數，我堅定認為可以優(yōu)化到20天到25天，對于我們京東來講，優(yōu)化一天，未來就是100億的現金流，優(yōu)化五天就可以出500億真金白銀。我們賬期是59天，而萬億級別零售商，賬期平均120天，也正因為我們有非常高的效率，我們也不會去壓榨供貨商。

06 談“退休”和“Big Boss計劃”：“當年想退休，是對自己不夠自信”

劉強東：其實我第一次（離開）不是真正退休，當時就太理想主義了，因為整個中國，我想可能只有海爾、美的等幾家企業(yè)傳承做得比較好。所以當時2013年我就特別理想主義，當時也就30多歲，我在想我們能不能成為第一個大型的有職業(yè)經理人去傳承的互聯網公司，而不是創(chuàng)始人非要干到85歲。該退休就退休嘛，讓年輕人上，不要傳給自己孩子，要走職業(yè)經理人道路。

所以我去上大學，是想觀察，我離開公司幾個月，公司會不會亂，我離開8個月時間，8個月我沒回過一次，跟公司一周最多一通電話，平時所有會我都不參加。后來發(fā)現也挺好。所以后來到了2018年，自己覺得快50歲的人了，應該提前個幾年開始退休，能不能交班去選CEO。

這次回來也是因為許冉（京東集團CEO）要求。我跟她談話，我說能不能請你做CEO，帶兄弟們往前沖，你比我更聰明，比我還年輕幾歲，英語也說得好，之前一直在普華永道干，在國際大公司干過，各種規(guī)章管理制度理解能力比我更強，她說老板我就一要求，你必須回來給我干幾年，帶我把所有活干一遍。因為她確實沒做過零售、沒做過電商，她說得也很實在，一定要我全程參與，手把手教她，帶她一段時間，等她找到感覺之后，我再往后退退，然后我會全職去做國際業(yè)務。我希望有一天能盡早把國內業(yè)務都交給她。

攝影：鄧攀

當年想退休，本身也是對自己不夠自信，人老是會懷疑自己，因為我大學畢業(yè)后，起初雖然去了日本企業(yè)，但是它其實在中國也是小公司，我也沒學到特別高深宏觀的管理，我也沒在國外留過學，把京東帶到幾十萬人的時候，其實自己也會懷疑自己，自己英語都說得這么糟糕，就懷疑自己還能不能把公司帶到一個國際企業(yè)的水平。

每個人，我相信都會有迷茫困惑的時候，自我懷疑的時候，我也會有迷茫的時候，大家都是這樣。所以有這種情緒的時候，可能就會總想，能不能找一個更有國際范的方式來解決。但回過頭再看看，我覺得還是靠一個team（團隊），不能靠我一個人，那我的CEO，她英語也好，什么東西都有，夠了。沒必要說非要一個人全都懂，誰都不可能懂所有，所以我們更強調配合。

我們SEC（集團戰(zhàn)略執(zhí)行委員會，Strategy Executive Committee，簡稱 SEC）成員里面，有人擅長管理，有人擅長戰(zhàn)略，有人擅長國外事務，或者在國際企業(yè)工作一二十年。SEC的17個人能力要多樣化，大家彼此互補，如果強在一方面，那就慘了，會打架的。所以我們現在的打法就是，通過這種團隊的配合，互相彌補彼此的優(yōu)點和缺點。

到今天為止，我跟最基層員工之間，只隔了5層，我定了死規(guī)矩，整個京東集團不超過200萬名員工的時候，我就只允許5個層級存在。很多公司到了幾千人的公司，做到6層7層的都有，我們到今天為止只有5層。所以Big Boss的核心就是要組織扁平、充分授權。

比如我們的站長，營業(yè)站長，他的權限不需要層層審批。特別是一線授權，比如向店長站長授權，向倉儲經理授權，向分揀中心的經理授權，向我們新開的那個京東MALL的總經理授權，向一線的管理者充分授權，因為企業(yè)大了就怕干一件事情，七八個衙門過來，這樣執(zhí)行就會出問題。

做戰(zhàn)略，就是用戰(zhàn)略把控文化、系統和流程，這都是高層的職責，中層干部是做管理，核心是選人，你得把站長選對了、把倉儲經理選對了。這是中層干部的事情，高層我們也做不了，由于管理者太多，現在整個京東集團已經有3萬多名管理者。

對我來講，不管是在高光時刻，還是至暗時刻，都要保持一個平常心，守住自己的底線，做堅定認為有價值的事，一直做就好，不管別人怎么說。一輩子你見的事情多了，心態(tài)會慢慢變得平和，也不會像以前那樣盛氣凌人，語出驚人。我現在就是想把京東帶好。

走到今天，京東早都已經不再屬于哪一個人了，畢竟到二季度末，員工達到90萬人，這背后是90萬個家庭，能把京東經營好了，讓我們這90萬家庭有希望，活著有尊嚴，就好。