斑馬消費 陳曉京

宗慶后去年去世后，娃哈哈這個國民老品牌風波不斷，仿佛走進一個巨大的漩渦，一波未平，一波又起。

上周，新華社旗下《經濟參考報》發文指出，娃哈哈集團利潤疑被轉移、國資股東權益疑被“懸空”，而宏勝系卻一邊坐大。

熟悉的人應該知道，宏勝系是娃哈哈集團下游代工商之一，常年依靠代工產品賺取利潤。宗馥莉正式掌舵后，似乎正在打破某種平衡。

如今，龐大的娃哈哈系內，娃哈哈集團只是一小部分，更多的業務布局在集團體系之外。

對于權威媒體的質疑，目前，娃哈哈集團、宏勝系都還沒有公開回應，不免讓這場風波更加魔幻。

?

風波再起

上周五，《經濟參考報》刊發實地調查長文，指出日益龐大的娃哈哈系，正走上“去娃哈哈化”之路。文章引述企業前高管自曝，娃哈哈涉嫌將利潤輸送至集團體外企業，國有股東權益被懸空等。

此文一出，立即在互聯網上引發熱議，對娃哈哈、宏勝系的質疑一時甚囂塵上。

這場風波，其實已經“醞釀”很久。早在宗慶后在世時，宏勝系核心企業宏勝飲料集團，就是娃哈哈集團的代工商之一，其在2012年成為百億級企業，躋身全國民營500強行列。

宗慶后掌舵娃哈哈集團時，維持著穩定的生態平衡，雙方相安無事。但宗馥莉掌舵之后，試圖打破這種狀態。

據統計，宗慶后去世后，娃哈哈系停工企業超15家，甚至一些工廠停產引發員工維權。另一邊，宏勝飲料集團卻在擴張，先后在廣東河源、湖北武漢投資10億元、5億元新建產能。

更重要的是，在產供銷環節，已有逐漸被娃哈哈集團體外企業“包攬”的趨勢。

據經濟參考報報道，杭州娃哈哈宏輝食品、浙江娃哈哈食品飲料營銷、杭州娃哈哈啟力食品、娃哈哈商業股份以及宏勝集團旗下企業等，已獲得娃哈哈系列產品的銷售渠道。

據天眼查，上述企業股權穿透后，均系宏勝飲料集團所控制，宗馥莉為實際控制人。

不僅如此，宏勝系還想伸手要更多。今年年初，387件“娃哈哈”系列商標，試圖從娃哈哈集團轉移到杭州娃哈哈食品有限公司（由宗馥莉通過杭州娃哈哈宏振投資控制），因缺乏正常決策程序，被國資股東及時叫停。

商標轉移失敗后，宏勝飲料集團對外表示已申請“娃小哈”、“宗小哈”等商標，不排除以此商標推出相關產品，一度被外界理解為“去娃哈哈化”。

通過這些“操作”，除“娃哈哈”品牌目前仍歸屬娃哈哈集團之外，宏勝系已從娃哈哈系列產品的代工，進一步染指產品銷售端。

宏勝系的問題被擺上臺面后，國資股東權益被懸空，成為熱議的焦點。據經濟參考報報道，2008年至2022年，國資股東實際并沒有拿到年度分紅。

娃哈哈集團第一大股東為杭州上城區文商旅投資控股集團，截至目前持有公司46%股權；宗馥莉、娃哈哈集團基層工會分別持有29.4%和24.6%的股權。

針對此事，上城文商旅尚未公開回應。

?

做大宏勝系

宏勝飲料集團，起初只是宗馥莉的個人創業項目。

2003年，宗馥莉回國，進入娃哈哈集團，一開始被安排到車間鍛煉。沒過多久，宗慶后拿出1000萬美元資助其獨立創業，成立宏勝飲料集團，涉足飲料行業上下游。

有了自己說了算的企業，宗馥莉加注產能，在全國各地建設工廠。由剛開始的一條飲料灌裝生產線做起，2024年在全國已有104條生產線、48家子公司、19個生產基地。

目前可以查到的公開信息顯示，2012年，宏勝飲料集團營業收入規模達到108.74億元，幾乎是當年娃哈哈集團總營業收入的兩成。

在娃哈哈集團的助力下，宏勝飲料集團既成為娃哈哈集團不可缺少的代工商，其自身也在上下游建立自己的產業鏈條，逐漸成為一家飲料產業集團。截至目前，該集團已對外投資57家企業。

也因為宗氏父女的密切關系，宏勝飲料集團與娃哈哈集團之間，長期保持著某種默契。

為了擺脫代工商的角色，進一步觸達終端快消品市場，宗馥莉2016年推出果蔬汁產品，并以自己英文名作為品牌名，試水快消品市場。

做大宏勝系的同時，宗馥莉逐漸介入娃哈哈集團事務中。2018年，出任集團公關部部長。2021年底，擔任集團副董事長兼總經理，成為名副其實的“二把手”，權力僅次于時任董事長宗慶后。

躋身集團管理層后，宗馥莉燒的第一把火，就是換掉代言產品20年的王力宏，認為他年紀大了，不再是年輕人的偶像。

針對外界不太友好的聲音，宗馥莉回懟，“你們看了20年不覺得膩嗎？”

身為集團核心人物，宗馥莉初次向外界展示出自己殺伐果斷的作風，以及十足的個性。這似乎在冥冥之中，決定了她接班之后，與外界溝通的個性。

?

娃哈哈往哪兒走？

今年1月初，在娃哈哈集團2024年全國銷售工作總結大會上，宗馥莉官宣集團營業收入重回700億元，較上年增加200億元，同比增長約4成。

盡管增速喜人，但隨著內部醞釀已久的治理與調整逐漸深入，一系列矛盾和沖突集中爆發，頻頻沖擊著公眾視野。

今年以來，娃哈哈集團在全國10多家工廠被停產、同行代工、商標轉讓以及高管人事調整等，引發業內外高度關注。

在公司看來，這是企業管理優化和走向合規化的必然，且這些變革的初心是為了提升高效、合規，適應外部市場競爭的機制。

其實，早在宗慶后時代，就已感受到飲料食品市場的深刻變化，新品迭出、市場下沉，以及新興企業品牌崛起，更多業外資本入局，對于老品牌娃哈哈來說，沖擊與影響是全方位的。

產品上，已很難再出現營養快線、AD鈣奶、八寶粥及娃哈哈純凈水這樣的王牌產品。這些王牌依賴低線市場崛起，隨著競品越來越多，公司不僅需要在產品力、影響力上下功夫，更需要迎合年輕群體的消費習慣。

在老父的庇護之下，宗馥莉曾主導產品煥新，推出無糖版非常可樂、蘇打水、低糖飲料，營養快線彩妝和AD概念月餅；另外，跨界電競、潮玩和二次元領域，迎合年輕人，也制造多個熱門話題，不過產品均沒有實現爆紅。

可能因為當時宗慶后尚在世，宗馥莉的動作相對低調平穩，只是嘗試如何摸到市場的脈搏，產品如何觸達年輕人群體。

宗馥莉有著沖勁和年輕化思維，在接班之前，曾被外界看好。

但真正掌舵這艘巨輪后，娃哈哈面臨的問題，已不單單是產品力的短板，品牌老化、內部機制等一系列問題擺上臺面，迅速厘清，及時跟上市場節奏才是關鍵。

對于宗馥莉來說，掌舵1年多以來，步子可能有點大了，但又不得不向前走。

宗馥莉時代，娃哈哈的突破口，只能在她自己身上。